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湖南建工集團：抓住重點環(huán)節(jié)推進“總部機關化”問題專項治理
發(fā)布時間：
2021-09-24 00:00
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人民網長沙9月13日電 近年來，湖南建工集團黨委充分結合企業(yè)實際，精心組織推進“總部機關化”問題專項治理工作情況，有效提升了企業(yè)治理工作效能。
完成管業(yè)分離改革，優(yōu)化總部機構設置
聚焦總部功能定位，完成總部管業(yè)分離工作。集團嚴格按照“總部本級重在資產管理、二級公司重在市場經營、三級公司重在生產組織”的層級管理定位原則，將集團總部管控職能上收至湖南建工控股集團，業(yè)務職能進行下沉，下設模擬法人總承包公司，承繼生產經營業(yè)務，實現(xiàn)了總部管理職能與業(yè)務職能的分離。根據(jù)集團總部戰(zhàn)略管控、財務管控為主、運營管控為輔的職能定位，優(yōu)化組織結構，精減人員配置。總部管理部室由16個精簡為10個，實行“大部門制”和扁平化組織結構;管理人員由230人精簡至99人，副部長及以下人員實行全員競聘上崗。調整總部管理帶有行政色彩的職務、職級名稱，取消“部長”“副部長”等行政化稱謂，使用“總經理”“副總經理”等職務名稱，建立“高級業(yè)務主管、業(yè)務主管、高級業(yè)務專員、業(yè)務專員”等市場化職級體系。
推進分類授權放權，調整理順管理關系
完成集團總部與總承包公司的管理授權放權。總承包公司作為新設的模擬法人公司，集團堅持“參照子公司管理，能授則授、應授盡授和持續(xù)改善”的原則，印發(fā)《集團總部管理部室與總承包公司職責授權分解表(試行)》《集團與總承包公司法律合規(guī)職責權限劃分專題協(xié)調會議紀要》，將具體生產經營、法律合規(guī)事項進行全面剝離，明確集團授權總承包公司45項職責職能，鞏固管業(yè)分離改革成效。完成集團與城鄉(xiāng)環(huán)境、基礎投兩個專業(yè)投資平臺公司的授權工作，印發(fā)《關于明確城鄉(xiāng)環(huán)境、基礎設施投資公司職責權限等相關事項的通知》，厘清新設平臺公司的管理邊界劃分，形成授權清單，進一步做實地產開發(fā)、基礎設施、城鄉(xiāng)環(huán)境治理三大投資平臺。全面落實7家重要子公司董事會職權。印發(fā)《關于印發(fā)集團重要子公司落實董事會職權授權事項清單的通知》，對二、三、四、五、六、安裝公司及建工地產公司7家重要子企業(yè)下發(fā)落實董事會職權授權事項清單。印發(fā)《關于明確集團存量投資項目管理劃分的通知》，理順集團投資存量項目管理關系，明確責任主體，厘清權責界限。
優(yōu)化工作流程，壓縮審批備案事項
建立審批事項流程清單。集團總部各部門按照職能范圍，全面梳理職能范圍內的審批備案事項流程。經過3次修訂完善，初步建立《湖南建工集團審批備案事項流程、時限優(yōu)化清單》，整合相同或相近審批、報備事項，科學有效減少審批環(huán)節(jié)和審批備案事項，審批備案事項從106項減少至75項，減少近30%;對各項審批流程進行優(yōu)化，明確了辦結時限，實行限時辦結制度。推行決策事項清單化。修訂完善《湖南建工集團黨委會議事規(guī)則》《湖南建工集團董事會議事規(guī)則》《湖南建工集團經理層辦公會議事規(guī)則》，建立黨委會決策事項清單44項、董事會決策事項清單48項，合理確定黨委會前置研究討論事項范圍。5月份，集團對黨委會、董事會相關工作進行優(yōu)化，清晰界定黨委會、董事會對重大事項的決策權限，切實做到集團重大事項黨委會前置研究、董事會依法決策。加快推進信息化建設。優(yōu)化升級協(xié)同辦公系統(tǒng)，全面推進線上審批，建立并聯(lián)審批工作機制，逐步推行無紙化辦公，有效縮短審批時間，提高辦事效率，做到信息共享、管理優(yōu)化、協(xié)同高效。
強化風險防控，防范化解各類風險
不斷建立健全內控工作體系，出臺《關于加強集團內部控制體系建設與監(jiān)督工作的實施意見》，組織開展《2021年度省屬監(jiān)管企業(yè)風險分類監(jiān)測指標體系》風險評估工作，出臺《項目合同管理辦法》《關于防范施工項目投資合作人表見代理法律風險操作指引》《國有企業(yè)代持民營企業(yè)股權法律風險識別及防范指引》《內部審計整改工作辦法(試行)》《境外機構(項目)審計管理規(guī)定》等制度文件，完善內控制度體系，切實防范各類風險。聚焦自主經營與目標管理，出臺自主經營、區(qū)域管理、大客戶管理、業(yè)務協(xié)調等制度，不斷健全目標管理體系。強化合作伙伴的合規(guī)性盡職調查和限制合作管理，出臺《違規(guī)經營投資損失責任追究實施辦法(試行)》，建立健全違規(guī)經營投資責任追究工作體系。
加強隊伍建設，注重基層服務評價
出臺《中層干部管理辦法》《人力資源管理辦法》《分類建立人才庫的實施辦法》《“英培計劃”人才管理暫行辦法》《國際化人才管理辦法》等制度，加大人員交流力度，按照配置型、培養(yǎng)型加大集團總部與基層干部的交流，1-8月份總部下基層單位人數(shù)達97人，從基層提拔到總部人數(shù)3人，通過多崗位歷練，促進員工成長、成才。出臺《集團總部員工管理辦法》，將“為基層單位服務滿意度”作為對總部管理部室的考核的指標之一，占比20%，形成對總部管理部室有效的監(jiān)督約束。
改進文風會風，轉變總部工作作風
大力壓縮發(fā)文數(shù)量，堅持少而精的原則。上半年，集團發(fā)文數(shù)量566份，比上年同期的640份減少11.56%。減少會議活動數(shù)量，大力提倡少開會、開短會，能通過電話、網絡解決的問題，不召集會議研處，可以合并的會議提倡開套會。集團采取召開視頻會議，不要求下屬單位趕赴主會場參會。集團各條線的工作例會，原則上頻率不高于每季度一次。總部各管理部室、各單位召開的內部工作例會，原則上一年不超過6次。采取“四不兩直”等有效方法進行檢查調研，防止為完成任務搞調研、為了調研而調研、脫離工作實際搞調研、抓無關緊要的調研?？偛扛鞑块T開展檢查調研活動必經集團分管領導審批同意，有效減少各類調研。(賀云勇)
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